Analyse de portefeuille
Analyse de portefeuille
La société Borat SA, plus grande société du Kazakhstan, a pour activité principale la produc-tion et la commercialisation de vodka. Surfant sur son immense succès, elle souhaite se lancerdans une stratégie de diversification. Le PDG vous demande d’évaluer la pertinence decette stratégie à partir du dossier prévisionnel qu’il vous remet. Ce dernier contient unedescription des dix activités dans lesquelles l’entreprise souhaite intervenir dans les cinq ans,ainsi que des chiffres prévisionnels.
Concernant ces dix activités, le dossier contient ces données :
Les résultats prévisionnels pour l’année N + 5 sont synthétisés dans le tableau suivant :
Vous savez en outre qu’au Kazakhstan, en N + 5 :
- le marché des boissons alcoolisées s’élève à 150 millions d’euros, dont 50 % pour la vodkaet 5 % pour le Cognac ;
- le marché du verre est de 60 millions d’euros, celui des panneaux solaires représentant 10 %de ce montant et celui des hublots 20 % de ce montant ;
- le marché des élastiques s’élève à 12 millions d’euros, comme celui des stylos ;
- le marché des banques est de 5 millions d’euros, soit le quintuple de celui des logiciels ;
- le marché du chocolat a fondu, à peine 13 millions d’euros
- Évaluez le portefeuille d’activités du groupe à l’aide du modèle BCG. Quelles conclusionsen tirez-vous ?
- Faites la même analyse à partir du modèle Arthur D. Little.
- Quelles recommandations stratégiques pouvez-vous effectuer pour aider votre client ?
- Quelles limites de la matrice BCG pouvez-vous identifier
corrigé :
1 РLes calculs n̩cessaires pour la matrice BCG
Afin d’établir une matrice BCG, nous avons besoin de deux éléments :
- le taux de croissance de l’activité (précisé dans l’énoncé) ;
- la part de marché relative de l’activité (à calculer).
2 – L’analyse de la matrice BCG
Avant de pouvoir placer les différentes activités sur la matrice BCG, il faut faire le choix des valeursmédianes :
- la part de marché relative médiane est toujours fixée à 1 ;
- le taux de croissance m̩dian peut ̻tre fix̩ en ̩tablissant la moyenne des dix taux de crois-sance, soit ici (1 + 1 + 0 + 9,5 + 1,5 + 1,5 + 1 + 4,5 Р5 + 1)/10 = 1,6 %.
Compte tenu des calculs précédents, la matrice BCG peut être dessinée :
Si l’on observe cette matrice, le constat est le suivant :
- il n’existe aucun produit star car les produits leaders sur leur marché se trouvent sur desmarchés à faible croissance ;
- deux activités sont des vaches à lait, dont l’activité principale
- deux activités sont des dilemmes (les panneaux solaires étant dans une bien meilleure posi-tion que les logiciels) ;
- pas moins de six activités sont des poids morts.
3 – La construction et l’analyse de la matrice AD Little
Avant de pouvoir placer les différentes activités sur la matrice AD Little, il faut déterminer le niveaude maturité de l’activité (c’est-à -dire la phase de son cycle de vie) ainsi que la position concur-rentielle de l’entreprise. Compte tenu des données dont nous disposons, nous dessinons la matriceAD Little suivante :
Si l’on observe cette matrice, le constat est le suivant :
- quatre activités sont à placer en « développement naturel », c’est-à -dire qu’elles possèdentune bonne position concurrentielle ou sont en phase de lancement ;
- une activité (le chocolat) doit être abandonnée ;
- les cinq autres activités du groupe sont en position de « sélection », c’est-à -dire qu’il estnécessaire d’en développer certaines rapidement et d’en abandonner d’autres
4 РLes recommandations strat̩giques
Compte tenu des informations dont nous disposons, les recommandations suivantes peuventêtre faites :
- l’activité « Vodka » ne peut être abandonnée, c’est à la fois l’activité originelle et l’activité prin-cipale du groupe, ainsi qu’une vache à lait rentable ;
- l’activité « Cognac » perd de l’argent mais demeure leader sur un marché qui va sans doutedevenir porteur, il faut la conserver ;
- l’activité « Verre » est un poids mort, une activité de surcroît non rentable, peu stratégiqueet présente sur un marché qui semble approcher du déclin, elle doit être abandonnée ;
- l’activité « Panneaux solaires » est l’une des rares en forte croissance, elle doit donc êtrefortement développée, d’autant plus qu’elle est déjà très rentable ;
- l’activité « Hublots » est en position de poids mort en raison de son lancement récent, il estdonc naturel que l’activité soit déficitaire et il faut investir dans ce marché ;
- l’activité « Élastiques » est très rentable sur son micromarché, il n’y a aucune raison de l’aban-donner ;
- l’activité « Banque » est un poids mort, elle est non rentable, mais doit être conservée pourson aspect stratégique pour le groupe ;
- l’activité « Logiciels » est un dilemme, elle est très liée à l’activité « Verre » et doit donc elleaussi être abandonnée ;
- l’activité « Chocolat » est évidemment à abandonner (sauf revirement politique…) ;
- l’activité « Stylos » possède une rentabilité très fluctuante, ce qui nous conduit à proposer del’abandonner (principe du développement sélectif).
La recommandation finale est donc d’abandonner quatre activités. Le portefeuille d’activités denotre client n’en sera que plus cohérent : il disposera de deux activités vache à lait, de deux acti-vités à développer fortement, peut-être des futures stars, et enfin de deux activités de niche trèsrentables
5 – Les limites de la matrice BCG
La comparaison de la matrice BCG et de la matrice AD Little laisse entrevoir les limites de la méthodeBCG. La matrice BCG conduit à recommander d’abandonner pas moins de six activités alors que la matrice AD Little ne recommande d’en abandonner qu’une (le chocolat). À quoi sont dus cesécarts ? Il suffit d’examiner les activités en question :
source : SÉBASTIEN SOULEZSaïd halla • Thierry himber ( Marketing stratégique . )
– l’activité « Élastiques » est un très bon exemple des erreurs du modèle BCG, qui oublie ici qu’il
est possible d’avoir une très faible part de marché et d’être tout de même très rentable (prin-
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